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业务员管理的六个误区
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      现在很多经销商说做生意累,做得不开心,问及原因,市场环境恶化是一方面,更重要的是在人员管理上花费了大量的心血,但效果很差,用一句话概括是“优秀的留不住,留住的不优秀”。人员管理不好,意味着没人帮着自己赚钱,经销商老板当然要累心了。笔者通过采访很多经销商发现,管不好员工,问题主要出在老板身上,归纳起来,在管理过程中,老板们经常陷入的管理误区主要包括以下六个方面。

    误区一:“宠”业务员

    【案例】辽宁营口有位张经理生意做得不大,手下有三个业务员。张经理走的渠道主要是大流通,业务员每天需要往下送货。为了刺激业务员的积极性,张经理对业务员几乎是有求必应,甚至做得有些“出格”。比如有个业务员和张经理说:“老板,我今天看到一条比较好看的腰带”,张经理马上说“一条腰带,小意思,我给你买”。除此之外,张经理经常带着业务员到外面吃饭;看到业务员晚上送货回来很晚,张经理也不忍心把业务员留下来一起清点货物。但这番苦心,并没有换来业务员的“以业绩相报”,反而有个业务员利用张经理不点货的空子偷货。这让张经理很是气愤:对业务员自己是够“宠”的了,说夸张点是要“供”起来了,但业务员为什么就不干活呢?

    【分析】中国有句古话叫“慈不带兵”,意思是太仁慈了,不适合带领士兵作战。我们说激励员工是必要的,但凡事都有个度,激励过度反而就是没了激励。张经理的做法,让业务员把激励当成了一种“习惯”。这种方法就象一个领导,偶尔有一次为了鼓舞士气,请下属吃饭,但这种偶然行为成了必然,某一天领导突然不请了,下属们会说“领导今天没请吃饭,太不够意思了”。这必然失去了激励作用,从这个角度说,张经理的管理是随意的,也可以说是没有管理。

    【快评】“宠”业务员实际是“害”业务员,因为一团和气,造成的结果往往是没有竞争,没有业绩,最后大家都没有提高,都没有饭吃。

    误区二:“防”业务员

    【案例】李经理做酒的经历很是“传奇”。他开始是一家经销商的业务员,在那时,他做得比较出众,老板也很看重他,让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时,他逐渐了解到酒的进货价、出货价,老板从中的利润空间,随着客户的增多,他直接和厂家取得了联系。由于知道了老板的利润空间,李经理给厂家开出了优厚的条件,最把老板终取而代之,成为这个产品的代理商。做了老板之后,李经理同样怕业务员“撬行”,因此对业务员处处设防,比如不让业务员接触一些专业的期刊,恐怕业务员从中掌握信息,直接和厂家联系。当然李经理这么做,自己也很累,因为睡觉他都要睁着一只眼。

    【分析】李经理这个案例属于一个特殊个案,因为这和他的经历有关。但他对业务员的“防”是“防”不住的,因为现在是个信息开放的时代,如果业务员真的想和厂家联系,那么怎么也能联系上,除非李经理开掉所有业务员,自己做销售。象李经理这样“防”业务员的经销商并不在少数,比如在业务员拜访客户时,有的老板没事开着车进行巡查;有的老板在办公室装监视系统等等。

    【快评】“防”业务员,只能让业务员离老板越来越远,与其“防”业务员,不如建立有效的监管机制,让制度来管理业务员。

    误区三:“砸”业务员
    【案例】赵经理认为激励业务员就是要靠钱来“砸”。在赵经理看来,有钱能使鬼推磨,有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”,磨都能推鬼了,何况人呢?于是赵经理对业务员宣布:只要努力干,年底每人都有丰厚的奖金,最少的也能拿2万块。赵经理想,有了年底奖金的诱惑,肯定能留住员工了,至少为了拿到年底奖金,也得干一年吧。况且如果有中途离职的,我不发年底奖金,对业务员也是个牵制。但没想到,过了两个月,有三个业务员离开了公司。“有钱不赚,还要走?”这样赵经理很困惑。

    【分析】老板们都有个固有的思维“你干完多少,我就给你多少”,而业务员大多想的是“你给我多少,我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋,还是先有蛋后有鸡一样,难以说明谁对谁错。案例中,赵经理在管理业务员方面存在两个误区:一是把薪酬需求看作业务员的唯一需求,实际上一个业务员在获得必要的薪酬外,还有其他需求,包括:受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报,这五点是利朗公司董事长王良星总结的,对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理,即把底薪压得很低,把年终奖设得很高。

    【快评】薪酬是激励员工的一个方面,但不是全部,因为作为一个个体,每个业务员的需求不同,多和业务员沟通,发现其内在需求,加以引导,往往比用钱来“砸”业务员要好。

    误区四:“拖”业务员

    【案例】马经理有个业务员因为和同事产生了业务冲突,要离职了。马经理想,这小子不但给公司造成了损失,还影响了团队和谐,走就走吧。当业务员要结清工资时,马经理说“你给公司带来了损失,按照公司规定,是不能给你结算整月工资的”,结果这个业务员和马经理争辩无果之后,愤然离开。之后几天,这个业务总来找马经理索要工资,马经理也索性“拖”下去,不是去出差就是去开会。结果这名业务员拿不到工资,就告诉自己的朋友们说马经理公司不正规,不要到那里去工作了,这让马经理在以后的招聘时,受到了很大影响。

    【分析】业务员离职是正常的现象,而拖欠业务员工资是个不明智的选择。从案例中看,马经理是坚持了公司的制度,但处理方式欠妥当。马经理看似减少了公司损失,没有发放全额工资。实际上这样损失更大:一是对现有任职业务员造成了影响:是不是自己离职,也不会拿到足额工资呢?二是该业务员的不利言论传播,影响了公司名誉。

    【快评】好聚就要好散,即使受点损失,日后交个朋友,总比树个对手要好。

    误区五:“骂”业务员

    【案例】王经理是个很情绪化的老板,心情好的时候,把员工当成兄弟;心情不好的时候,如果员工出现一点错误,也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天,员工很失落,王经理的心情又好了,对这个员工又是和颜悦色,这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候,王经理也想控制一下自己的情绪,但是每天要处理很多问题,遇到一些变故,所以这个毛病一直没改,王经理的情绪化也让员工的心态不稳定,因此公司业绩一直没有提升。

    【分析】从古至今,管理都是一个难题。管的好不好,能不能让员工为人效力,关键取决于老板的心胸和气度。如果生意做大了,但老板的心胸没有扩大,那么管理必然会出问题。作为一个老板,首先要能发现员工的优点,而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多老板喜欢根据自己的好恶,把员工进行划分,分成三六九等,然后分别对待,再加上自己的不定的情绪,所以很难管理好员工。可以说,老板的心态就决定了管理的效果。另外,业务员也是人,也希望获得领导的尊重和认可,因此“骂”员工是管理的大忌。

    【快评】老板要有老板的胸怀和气度,对对待员工要多鼓励,不要轻易给员工定性。

    误区六:“催”业务员

    【案例】李经理招聘了一批业务员,由于公司规模比较小,因此对业务员也没有一个系统的培训,完全靠业务员自己摸索。在这种情况下,业务员执行力很差,能力没有提到。最让李经理头疼是,这些业务员很懒散,也没有创新思维,遇到事情首先是推诿,李经理只好把大部分精力用在催促业务员身上,让他们每天保持积极性,但是效果很一般。

    【分析】很多经销商公司由于自身实力小,缺乏健全的人事部门,因此对员工就缺少培训,员工成长自然就慢了。作为老板虽然对业务很精通,但有的不愿意把时间花在对业务员的培训上,而是希望业务员每天去跑,一天也不休息,认为这样自己的费用花得才值。实际上,这样是欲速则不达,因为员工工作效率低,能力差,那最终也会影响工作进程,因此老板要花多点时间在员工身上,而不是压榨员工的工作时间。

    【快评】“催”是个手段,不能解决根本问题。与其让业务员把市场做死,不如把时间用在对业务员的培养上更划算。 


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